O núcleo de gestão de crises deve ser concebido em uma instituição segundo seus princípios e valores, porém voltado para atender às necessidades de acompanhar e de aprofundar temas com potencial de crise, bem como articular o gerenciamento de crises, em nível político-estratégico.
Essas demandas implicam no desenvolvimento de um perfil diferenciado dos profissionais que integrarão esse núcleo, pois deverão possuir competências para buscar o conhecimento, ter a percepção de cenários e da conjuntura para acompanhar e monitorar temas sensíveis, bem como habilidades para articulação, dentro e fora da instituição, em momentos de crise.
Com tais perfis profissionais necessários, se incute um processo de recrutar pessoas que possuam experiência profissional, aliando a esta bagagem outras, como a de lidar com temas sensíveis, em ambiente que requer equilíbrio emocional para dar sustentação aos momentos de grande pressão, comuns em momentos de crise.
Mas, por outro lado, em todas as instituições a sua cultura tem um papel fundamental, pois é ela quem impregna as práticas utilizadas, procurando unir os membros em torno dos mesmos objetivos e modos de agir.
Portanto, o processo de criação de uma cultura ocorre quando a organização consegue fazer com que as pessoas sintam as coisas da mesma forma, denotando uma equipe única, um time.
As considerações acima se fizeram necessárias para explicar porque tais valores, conceitos e formas de agir devem estar presentes no gabinete de crises, estabelecendo cultura organizacional que procure unir seus membros, bem como incutir, em seus colaboradores, o espírito de equipe, tudo em um contexto de compartilhamento de conhecimento e de informações, características importantes.
Entretanto, embora não haja previsão do Gabinete de Crise sempre instalado e
ativado na sua estrutura organizacional, ele há que dispor de uma equipe mínima permanente para o seu exercício (um núcleo ou um gestor), acrescida de outros integrantes, de forma ad hoc, a cada crise. Estas são pessoas que possam agregar valor ao grupo inicial e contribuir para a solução da questão.
O primeiro passo para o estabelecimento de uma “cultura de núcleo ou de gabinete de crises” é a acomodação física de todos os seus integrantes em um ambiente único de trabalho. Na prática, adota-se um layout que privilegia a aproximação de todos os integrantes, estabelecendo cunho informal nesse contato, independente do posto ou da hierarquia das pessoas.
A partir deste contexto, uma nova característica cultural emerge, que é a de, diariamente, reunir seus membros para que, na atividade denominada “reunião de bom dia”, haja discussão e troca de informações, para que se vislumbrem alternativas e possíveis encaminhamentos comum enfoque multidisciplinar ao problema.
A despeito de haver uma distribuição de temas aos assessores, a participação em grupos de trabalho com foco em temas específicos e a apresentação de relatórios verbais e escritos sobre a participação em eventos é “socializada”, nesse “bom dia”, entre todos os assessores, que podem opinar e agregar valores ao “produto final”, sem que isso signifique constrangimento a quem produziu o documento.
Destaque-se, ainda, que os conhecimentos produzidos devem ter a chancela exclusivamente do gabinete de crises, caracterizando o caráter impessoal na expedição de documentação e refletindo o espírito de equipe presente em todas as situações.
Afinal, o tratar com a crise consiste, como percebem, em conciliar ideias antagônicas.
Trabalho de articulação
Uma gestão de crise tem na articulação uma das principais vertentes do rol de suas atribuições. Isto significa dizer que o conhecimento técnico específico não está todo armazenado em sua base de dados, e nem que dispõe de especialistas sobre todos os temas de interesse. A chave de sua atuação consiste, pois, em buscar, com oportunidade, fontes de conhecimento e competências para a solução de demandas que a situação exige.
Para que isto ocorra, os assessores, por intermédio de uma “política transversal” para o estabelecimento de contato externo com parceiros públicos e privados, reúnem, à mesma mesa, diversos especialistas capazes de promover a discussão de alternativas e possíveis soluções para as questões vivenciadas. Dessa forma, o estabelecimento de uma rede de contato eficaz (institucional ou informal) é fundamental.
Cumpre ressaltar também que o contato, mesmo informal, dos assessores com os parceiros e colaboradores externos empresta agilidade à ação de articulação e estreita os relacionamentos interpessoais com os membros das organizações envolvidas na crise.
Para cumprir as ações previstas nesse papel de articulação, há a necessidade de mudar as formas de interação de seus integrantes, tanto no ambiente interno quanto nos relacionamentos e contatos externos.
Tal procedimento mostra-se muito valioso, por creditar ao assessor a responsabilidade de articular a parceria, emprestando à situação um perfil técnico na execução das alianças e criando as condições para que haja o estabelecimento da confiança entre as instituições parceiras.
Mas, para que isso venha a acontecer, o processo em tela requer, antes, o desenvolvimento de valores próprios entre os assessores: há a necessidade de aprimorar o trabalho em equipe, interdisciplinar, gerando valores que contribuem para a formação de um bom ambiente, até de informalidade, entre os integrantes e que se projeta para o meio externo, ou seja, criaram-se importantes redes de relacionamento.
Nestas redes de relacionamento e de contato deve haver claro entendimento de que elas se sustentam por vontade e por afinidades de seus integrantes, tanto para as relações pessoais quanto para as institucionais ou para as formais. Há a preferência para o estabelecimento de redes de contato pessoais, por ensejar o desenvolvimento da confiança, aspecto a ser buscado no estabelecimento das parcerias.
Já as articulações de cunho institucional requerem compreensão política do problema e entendimento do funcionamento dos mecanismos.
Por último, as pessoas em si, e não os seus cargos, são fundamentais para o estabelecimento das redes de contato. No empenho pessoal de cada um, bem como no conhecimento e clara definição acerca daquilo que se busca, reside a eficiência da rede que se cria.
Efetividade da gestão de crise
Entende-se como efetividade a avaliação acerca de como uma organização cumpre sua missão, alcança seus objetivos e se adapta a novas e a constantes mudanças no seu ambiente. Efetividade, portanto, só é possível por meio de pessoas, por meio de equipes.
Para uma gestão de crise alcançar seus objetivos e garantir a sua efetividade, ela dependerá do seu capital humano (do conhecimento, da experiência e da habilidade de seus colaboradores para realizar as tarefas diárias) e do seu capital estrutural (equipamentos de informática, softwares, bancos de dados e de todo o resto da capacidade organizacional que apoia a produtividade dos colaboradores) que, juntos, formam o que autores chamam de “capital intelectual”.
Nesse sentido da efetividade, o conhecimento é o principal ativo da gestão de crise, a principal ferramenta de avaliação, seja em termos produtivos, seja em termos estratégicos.
Mas só o acúmulo de informações não é suficiente. Surge necessidade do compartilhamento do conhecimento produzido por fontes internas e externas e, principalmente, daquele produzido pelos assessores sobre os temas sensíveis por eles acompanhados, ou seja, a gestão do conhecimento.
